提案で終わらせない。VM Job Planが「実現（Implementation）」までを標準にした理由
改善提案が、会議では通るのに現場で止まる。
報告書ができた瞬間にプロジェクトが「完了扱い」になり、成果は出ない。——そんな経験はありませんか。
私はSAVE International（米国社団SAVE国際協会）の「VM Guide」の改定に、執筆者の一人として関わりました。そこで強く感じたのは、世界のVM（Value Methodology）が今、「提案の質」ではなく「実現の確度」へ舵を切っている、という事実です。
▍VM Job Planは「6フェーズ」から「8フェーズ」へ
従来のJob Planは、情報→機能→創造→評価→展開→プレゼン、という“提案をまとめる流れ”が中心でした。
ところが「VM Guide」（SAVE Internationak, 2020, more ≫）では、VM Job Planは8フェーズとして示され、最後にImplementation（実装）が明確に置かれています。さらにImplementationは「提案を採用するか判断し、実装計画を作り、実行して価値改善を現実化する」段階だと定義されています。
経営の言葉に翻訳すると、こうです。
・（旧）良い案を出すことがゴールになりやすい
・（新）成果が出るところまで責任を持つことを、プロセスに組み込む
▍なぜ「良い提案」が実行されないのか
提案が止まる理由は、担当者の熱意不足ではなく、構造の問題であることが多いです。
典型パターンは次の通りです。
・「誰が決めるか」が曖昧（意思決定が宙に浮く）
・「何を優先するか」が曖昧（価値基準が共有されていない）
・「誰がやり切るか」が曖昧（実行責任が分散する）
・「どこまでやれば成功か」が曖昧（評価指標が後付け）
つまり、提案の前に、経営としての設計が足りていないのです。
▍経営が持つべき視点：「提案」ではなく「実現確度」を設計する
VMがImplementationを明示したのは、「実現が起きないなら、価値改善は存在しない」と割り切ったからです。
経営・管理職の立場で見るなら、改善活動の評価軸を次に切り替える必要があります。
| これまで起きがち | これから必要 |
|---|---|
| 提案の数・完成度 | 実装計画の明確さ |
| うまい資料 | 役割・責任の固定 |
| 合意形成の雰囲気 | 実行の段取りと期限 |
| “良さそう”の印象 | 指標で追える再現性 |
▍ＦＡが刺さる理由：提案を「実現の設計図」に変える
ここでＦＡ（ファンクショナル・アプローチ）の出番です。
ＦＡはアイデアの巧拙ではなく、「何のため？」を軸に、価値の構造を揃え、手段を組み替えます。
経営に効くのは、次の3点です。
・価値の基準が揃う（部門間の揉め事が減る）
・意思決定が速くなる（判断の土台が言語化される）
・実行が進む（責任と段取りが“構造として”見える）
「提案を出す会議」から、「実現する経営」へ移るための、思考の型になります。
▍明日からできる「実現寄り」への切り替え
最後に、現場で止めないための最小セットです。
・ゴールを「実行の状態」で書く（成果の姿を先に決める）
・価値基準を3つに絞る（意思決定が速くなる）
・実行責任者を1人に固定する（“みんなで”をやめる）
・実装の最初の一手を決める（期限付きで小さく動かす）
提案が弱いのではなく、実現の設計が足りない。
VMの標準がそこに踏み込んだ今、改善活動の評価軸も、実装へ寄せるべきタイミングです。
もし「提案で終わらせず、実現まで進む型」を社内に根づかせたい場合は、まず共通言語をそろえるところから始まります。
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